D’Agostino, superare la frammentarietà delle iniziative in tema di trasferimento tecnologico

Amleto D'AgostinoIntervista ad Amleto D’Agostino Commissario ALISEI per gli Enti territoriali

Vista la sua esperienza nell’ambito del trasferimento tecnologico, qual è oggi la relazione in Italia tra istituti di ricerca e industria, e quali sono secondo lei le maggiori criticità da superare?

Elementi caratterizzanti la base scientifica del sistema Italia sono certamente la competenza, la solidità e la competitività a livello internazionale, mentre il nostro settore industriale si caratterizza per intraprendenza, capacità di proiezione, alta qualità e pragmatismo. In questo contesto credo che la creazione di stabili rapporti tra mondo della ricerca e mondo dell’impresa e l’attivazione di efficienti processi di trasferimento tecnologico tra i due mondi sia la vera chiave di volta per far fare un salto di qualità al settore e assicurargli nel nostro Paese un forte e duraturo sviluppo.

A tal proposito non si deve dimenticare che la multidisciplinarietà delle nuove metodologie di ricerca nell’ambito delle biotecnologie e, in generale, delle Scienze della Vita, la mole degli investimenti necessari e i tempi normalmente molto lunghi richiesti dallo sviluppo di nuovi prodotti nel nostro settore richiede sempre più l’implementazione di innovativi modelli di impresa “aperti” e sistemi di organizzazione delle attività di ricerca e sviluppo “collaborativi” che necessitano fortemente del know-how sviluppato nell’ambito dell’accademia e di un continuo e fecondo rapporto col sistema pubblico della ricerca.

Nuovi modelli organizzativi, i cosiddetti “cluster”, in cui grandi imprese farmaceutiche, piccole imprese biotech (quali start-up e spin-off accademici), università ed enti pubblici di ricerca si aggregano e lavorano insieme su progetti multidisciplinari complessi, si sono affermati da decenni negli USA e nei paesi più avanzati ma faticano ancora ad affermarsi nel nostro Paese, sia per motivi di tipo storico-culturale, sia per gravi deficit del nostro sistema finanziario, sia per la mancanza di una seria politica industriale a lungo termine che ne incentivi lo sviluppo e il consolidamento.

La principale criticità da superare è, a mio avviso, l’eccessiva frammentarietà delle iniziative in tema di trasferimento tecnologico oltre agli scarsi investimenti dedicati a questa specifica attività da parte degli attori del sistema e, in primis, dal nostro Governo. Osservando, infatti, gli stakeholder coinvolti nell’“ecosistema”, ci rendiamo conto del numero elevato di soggetti e di strutture dedicate al trasferimento tecnologico che insistono, spesso, sulle stesse aree o su aree complementari, senza collaborare tra loro e della scarsa massa critica di ciascuno. Questa frammentarietà disperde le scarse risorse disponibili e impedisce un efficiente e corretto funzionamento del sistema. Non abbiamo bisogno di un Liaison Office per ciascuna università o centro di ricerca, in cui lavorano al più un paio di volenterosi, ma piuttosto di una rete integrata a livello nazionale, fortemente interconnessa con il sistema industriale che possa mettere a sistema e potenziare fortemente l’esistente.

Il Cluster Alisei, che rappresenta e integra cluster regionali, enti di ricerca nazionali e associazioni industriali, può certamente esercitare un forte ruolo in questo contesto, orientando la ricerca pubblica verso la valorizzazione e sfruttamento industriale dei trovati.

Potrebbe suggerire quali sono le strategie da adottare per far nascere una start-up innovativa nel settore delle Scienze della Vita in Italia? Quali le difficoltà da superare?

Per mie esperienze professionali sono molto sensibile al tema della creazione di nuova imprenditorialità nel nostro settore e credo fortemente che la costituzione di start-up e spin-off di ricerca sia lo strumento di elezione per il trasferimento tecnologico nell’ambito delle life sciences.

Ciò premesso, mi sentirei di suggerire, agli aspiranti imprenditori, di prestare una grandissima attenzione agli asset immateriali della newco e consiglio vivamente, a coloro che mi chiedono supporto, di tutelare nella maniera più efficace la proprietà intellettuale dei trovati, avvalendosi possibilmente delle migliori competenze professionali sul mercato, anche allo scopo di elaborare una strategia brevettuale adeguata. Eviterei il “fai da te” e investirei tempo e soldi su un brevetto efficace. Un brevetto debole o la mancanza, fin dall’inizio, di una strategia nel breve-medio termine per l’estensione geografica della copertura brevettuale e per il suo sfruttamento sono esiziali per una start-up nel nostro settore perché nella sostanza il brevetto rappresenta per esse il vero “prodotto” da vendere (o cedere in licenza).

Un altro aspetto cui dedicherei del tempo è la creazione di un team con competenze multidisciplinari adeguate alla fase di lancio dell’iniziativa. Un difetto di molte start-up nostrane è un eccesivo sbilanciamento delle competenze del team proponente verso quelle meramente scientifiche mentre mancano spesso competenze di tipo manageriale e di mercato e le competenze tecnologiche necessarie allo sviluppo del prodotto. Ad esempio un gruppo di ricercatori che ha individuato una molecola interessante per meccanismo d’azione ben difficilmente ha anche le competenze per realizzare la sperimentazione preclinica richiesta dall’autorità regolatoria per poter autorizzare la sperimentazione sull’uomo o per pianificare quest’ultima.

La criticità fondamentale che incontra una qualunque start-up del nostro settore è la raccolta dei fondi necessari per portare avanti la sperimentazione e sviluppare il prodotto. Servono infatti risorse finanziarie molto superiori a quelle di una newco del settore ICT (da pochi milioni a decine di milioni di euro) e i tempi necessari per arrivare sul mercato si misurano in 10-15 anni! È fondamentale quindi l’individuazione di uno o più soggetti finanziatori, quale un venture capital o una piccola azienda biofarmaceutica. Un consiglio che mi viene da esperienze concrete è che, quando ci si trova a cercare fondi, sarà meglio intercettare investitori, quali venture capital specializzati in ambito health, capaci anche di garantire expertise, competenze capacità di relazionarsi con i grandi player del settore, anche a costo di chiudere un deal leggermente più basso.

Chiaramente per poter approcciare degli investitori in modo efficace il team imprenditoriale dovrà aver messo a punto un solido business plan, altro punto di debolezza di molte iniziative italiane. Quest’ultimo non deve essere un lungo e noioso polpettone ma un agile documento da cui si possano desumere in modo chiaro il mercato (concorrenti attuali e potenziali, clienti), il business model (come raggiungo i clienti?) e la strategia di sviluppo dell’iniziativa completa delle milestones fondamentali. Il business plan non deve essere visto dal team proponente soltanto come la chiave per accedere a potenziali finanziamenti ma anche come una bussola, come il documento  strategico che guida la giovane impresa nella pianificazione dei suoi primi, critici passi.

Quali potrebbero essere secondo lei gli strumenti e le leve che il Cluster Alisei dovrebbe attivare nei prossimi anni per avvicinare maggiormente il mondo della ricerca di base con quello industriale?

Il Cluster nazionale ALISEI è una realtà che, al momento, non ha omologhi a livello europeo. Ci poniamo il ambiezioso obiettivo di integrare, coordinare e valorizzare le competenze del sistema Italia nell’ambito delle Scienze della Vita. Siamo espressione dei principali soggetti territoriali che si occupano di life sciences, di centri di ricerca di fama internazionale e delle associazioni di categoria di pertinenza. La nostra natura ci permette di trovare una sintesi perfetta tra istanze di policy multilivello (europeo, nazionale, regionale) e competenze scientifico-industriali di eccellenza. La sintesi però esige un costante, e aggiungerei appassionato, impegno delle tre anime che costituiscono il Cluster, che sta ponendo le basi per irrobustire il posizionamento italiano nelle Scienze della Vita. A livello nazionale, ciò si realizza alimentando con tenacia il confronto con i policy-maker, affermando una posizione comune, competenze coordinate e riconoscibili, in un parola, autorevolezza. Attualmente abbiamo riconosciuto l’esigenza di riflettere nuovamente sull’orizzonte di ALISEI, individuando pochi, concreti obiettivi su cui far convergere energie e attenzione. Il processo, ovviamente, coinvolge tutti i soci attraverso un decision-making espressione delle varie istanze ma che si accorderà rispetto alla Strategia Nazionale di Specializzazione Intelligente, alla cui elaborazione siamo comunque stati chiamati a partecipare. Il Piano Strategico, in fase di ridefinizione, ci permetterà di dare nuovo slancio alle nostre iniziative, che saranno sempre mirate al fattore “impatto”, sia in termini di orientamento sulle policy pubbliche, sia in termini di supporto alla marketability, sia nel posizionamento italiano delle Scienze della Vita nello scenario internazionale. Ci faremo facilitatori del confronto tra ricerca, industria e società civile. Riteniamo che il vero confronto tra ricerca e industria possa realizzarsi concretamente intorno a grandi progettualità, e punteremo su questo per stimolare un circolo virtuoso per il nostro Paese.